1. Warum tut sich der Mensch mit Veränderungen schwer?
Das lässt sich an einem einfachen Beispiel erklären: das Ändern einer täglichen Routine.
Wenn du gewohnt bist, morgens immer dasselbe Frühstück zu essen und plötzlich beschließt, etwas Neues auszuprobieren, erfordert das Anpassung und bewusstes Denken. Du musst neue Zutaten kaufen, vielleicht neue Rezepte ausprobieren und dich an einen anderen Ablauf gewöhnen – aber deine Hand öffnet automatisch den Schrank, in dem deine gewohnte „Cornflakes Packung“ steht.
Unser Gehirn ist von Natur aus darauf programmiert, im Energiesparmodus zu bleiben und Routinen beizubehalten. Das bedeutet, dass Veränderungen zusätzliche Energie und Anpassung erfordern. Es ist jedoch möglich, neue Wege zu bauen und sich an Veränderungen anzupassen, indem man bewusstes Training und Wiederholung nutzt.
2. Veränderung ist eine emotionale Angelegenheit
Jeder Mensch ist anders – einige sind von Natur aus offen und passen sich schnell an, während andere mehr Zeit brauchen – Frustration und Widerstände gehören dazu. In unserem Blog-Artikel „Veränderung meistern – Schritt für Schritt durch die Change Kurve“ liefern wir dir tiefere Einblicke über die emotionale Reise, die jeder Mensch im Veränderungsprozess durchlebt – das kann eine emotionale Achterbahnfahrt für die Beteiligten und die Führungskraft sein.
Diese Gefühle werden dir begegnen und können auch gleichzeitig bei den Betroffenen auftreten:
- Überraschung
- Schock
- Angst
- Wut
- Leugnen
- Blockade
- Rückzug
- Resignation
- Flucht
- Aggression
- Skepsis
Natürlich gibt es einige wenige, die sich sogar freuen. Für die meisten der Betroffenen beginnt aber jetzt ein emotionaler Prozesses, der ernst genommen, begleitet und gesteuert werden muss. Passiert das nicht, kann das Projekt scheitern.
3. Die 7 Typen der Veränderung nach Vah - Widerstände identifizieren
In der nachfolgenden Grafik gewinnst du einen umfassenden Überblick über die verschiedenen Typen und ihre Verteilung zu Beginn eines Veränderungsprozesses.
Widerstände sind entweder aktiv oder passiv – um die verschiedenen Typen zu identifizieren, ist es wichtig, das Verhalten deiner Mitarbeitenden genau unter die Lupe zu nehmen.
Im Folgenden lernst du die unterschiedlichen Typen genauer kennen und erfährst, wie du als Führungskraft oder Projektleitung mit Widerständen umgehen kannst.
3.1. Missionare (ca. 3-5 %)
Ein typischer Satz:
„Jetzt können wir endlich durchstarten!“
Daran erkennst du sie:
Die „Visionäre“ oder „Missionare“ sind oft im Top-Management anzutreffen. Sie treiben den Wandel voran und begeistern andere mit ihrer großen Leidenschaft.
Das kannst du tun:
Wenn du solche Mitarbeitenden in deinem Team entdeckst, kannst du sie bereits in die Planung der Ziele und Maßnahmen für die geplante Veränderung einbeziehen. Diese Personen sind fest davon überzeugt, dass der Wandel richtig und wichtig ist. Als „Enthusiasten“ versuchen sie, ihre Teammitglieder von den Vorteilen des Wandels zu überzeugen und liefern stichhaltige Argumente.
3.2. Aktive Gläubige (ca. 10-15 %)
Daran erkennst du sie:
Diese Personen sind schnell von der Notwendigkeit und vom Erfolg überzeugt und sind bereit, sich für die „neue Sache“ stark zu machen. Sie geben prompt positive Rückmeldung, bieten direkt Unterstützung an und teilen erste Ideen zur Umsetzung. Sie gehören zu den frühen Befürwortern des Wandels.
Das kannst du tun:
Nutze sie als Multiplikatoren und binde sie aktiv ein!
Die „Unterstützer“ möchten sich im Wandel engagieren, andere überzeugen und mit Tatkraft einbringen. Sie tauschen sich rege mit anderen Teammitgliedern aus und zeigen, dass die Veränderung machbar ist.
Wenn du Lust hast, schau dir folgendes Video an. Es bringt hervorragend rüber, wie ein „Missionar“ seine ersten „Anhänger“ gewinnt.
3.3. Opportunisten (ca. 5 %)
Ein typischer Satz:
„Gut, dass wir das anpacken!“ und „Na, wenn das mal gut geht!“
Daran erkennst du sie:
Ihren Vorgesetzten gegenüber verhalten sie sich meist positiv und aufgeschlossen – gegenüber Teammitgliedern hingegen zeigen sie sich skeptisch und zurückhaltend. Sie sind wie das Fähnchen im Wind, da sie noch abwägen, welche Vor- und Nachteile sie persönlich erwarten können. Sie lassen sich am einfachsten überzeugen.
Das kannst du tun:
Der Widerstand ist nur schwach ausgeprägt. Binde sie aktiv in den Prozess ein und zeige ihnen auf, wie sie von der Veränderung profitieren. Sorge für schnelle kleine Erfolgserlebnisse, um die letzten Zweifel zu beseitigen.
3.4. Unentschlossene (ca. 45 %)
Ein typischer Satz:
„Mal sehen, ob das wirklich funktioniert“ oder „erst mal abwarten, da fließt noch viel Wasser den Fluss runter.“
Daran erkennst du sie:
Diese Personen stellen in der Regel die Mehrheit im Unternehmen dar. Sie zeigen sich verhalten und sind zunächst nicht bereit, sich aktiv an der Veränderung zu beteiligen. Sie beobachten distanziert das Geschehen, beziehen keine Stellung und warten ab. Sie wollen sicher sein, dass es sich nicht nur um ein kurzes Strohfeuer handelt und bringen sich erst ein, wenn es kein Zurück mehr gibt.
Das kannst du tun:
Sei ein Vorbild – stehe konsequent zu dem neuen Weg und hinter deinen Entscheidungen. Lass keinen Zweifel aufkommen, dass eine Rückwärtsrolle möglich wäre. Suche regelmäßig den Austausch, präsentiere immer wieder positive Zwischenergebnisse. Setze deine Multiplikatoren (aktive Gläubige) zur Überzeugung bewusst ein – die Bereitschaft zur Mitarbeit steigt mit messbaren Erfolgen.
3.5. Untergrundkämpfer (ca. 10 %)
Ein typischer Satz:
„Die da oben interessieren sich nur für sich – wir spielen sowieso keine Rolle.“
Daran erkennst du sie:
Sie sind regelrechte Veränderungstorpedos, zeigen dies aber nicht öffentlich, sondern nur in geschlossenen Gruppen. Sie sabotieren immer wieder den Fortschritt, indem sie beispielsweise Deadlines nicht einhalten. Sie verbreiten Klatsch und Tratsch und machen schlechte Stimmung.
Das kannst du tun:
Führe Einzelgespräche und versuche herauszufinden, worin genau ihre Bedenken bestehen. Die oberste Regel ist, eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre zu schaffen, damit sie sich überhaupt öffnen. Hör aktiv zu und gib ihren negativen Emotionen Raum. Psychohygiene ist jetzt wichtig – mit rationalen Gegenargumenten erreichst du nichts. Decke Wissenslücken auf. Betone die Dringlichkeit des Projekts – zeige auf, was passiert, wenn dieses Projekt scheitert. Selbst wenn du sie noch nicht überzeugen kannst, ist es wichtig, dass sie sich verstanden fühlen. Denn das oberste Ziel ist es, sicherzustellen, dass sie aufhören, Halbwahrheiten oder Gerüchte zu verbreiten.
3.6. Offene Gegner (ca. 10 %)
Ein typischer Satz:
„Spinnen die – wir sind eh schon am Limit und jetzt auch noch das!“
Daran erkennst du sie?
Sie zeigen ihren Widerstand offen und sind fest davon überzeugt, dass die getroffenen Entscheidungen falsch sind.
Das kannst du tun:
Suche ein Vier-Augen-Gespräch. Überlege dir vorher, was du damit erreichen möchtest und mit welcher Einstellung du in das Gespräch gehen willst: Willst du Gewinner-Verlierer spielen oder einen ernsthaften Versuch starten, sie für die Veränderung zu gewinnen? Gib ihnen die Möglichkeit, ihre Kritik frei zu äußern. Signalisiere, dass du ihre Argumente zu 100 % verstehen möchtest: „Was sind deine Bedenken? Was noch? Was genau? Warum glaubst du, dass uns das schadet?“ Hier ist es wichtig, aktiv zuzuhören und ihre Aussagen mit eigenen Worten zusammenzufassen. Reflektiere, ob in ihrer Kritik vielleicht ein wahrer Kern steckt, und frage sie direkt nach ihren Lösungsmöglichkeiten. Durch ihre konstruktive Kritik kann der Veränderungsprozess positiv beeinflusst werden und mögliche Risiken für das Unternehmen aufgedeckt werden.
3.7. Emigranten (ca. 10 %)
Ein typischer Gedanke:
„Was bedeutet das für mich persönlich?“
Daran erkennst du sie:
Jeder zehnte Mitarbeitende entscheidet sich, den Wandel nicht mitzugehen. Das sind diejenigen, die nach dem Wandel keine Perspektive mehr für sich sehen – das passiert sang und klanglos, irgendwann werden sie einfach kündigen. Bedenke, dass jeder Mensch das Recht hat, seine eigenen Entscheidungen zu treffen. Das hat nichts mit deinen Führungsfähigkeiten zu tun, sondern ist Teil des Prozesses. Vorsicht: Es gibt auch Mitarbeitende, die innerlich kündigen. Mit ihrem Verhalten gefährden sie den positiven Verlauf des Projekts und vergiften die Atmosphäre im Team.
Das kannst du tun:
Akzeptiere und respektiere ihre Entscheidung. Zeige alternative Perspektiven auf – möglicherweise gibt es ein anderes Aufgabenfeld im Unternehmen, wo sie sich besser aufgehoben fühlen. Unterstütze sie dabei, dieses Aufgabenfeld zu finden, zum Beispiel mit einem persönlichen Empfehlungsschreiben.
Wenn dir klar wird, dass die betroffene Person innerlich gekündigt hat, trenn dich von ihr. Du wirst sie niemals überzeugen können. Es entsteht großer Schaden, wenn du nicht handelst – die Teamstimmung kippt, du wirst unterwandert, das Projekt wird sabotiert und es kommt dadurch zum Stillstand oder scheitert.
4. Wie du jetzt vorgehen kannst
„Nicht wer am lautesten schreit, hat stets den größten Schmerz“ – diese Lebensweisheit aus China gilt auch für den Umgang mit den Veränderungstypen:
Die „offenen Gegner“ bekommen in der Regel die meiste Aufmerksamkeit. Sie protestieren am lautesten und machen ihrem Unmut Luft. Für die Führungskraft oder Projektleitung ist das sehr anstrengend und schwer auszuhalten – in der Hoffnung, dass der Widersacher irgendwann endlich seinen Schnabel hält, setzen sie sich immer wieder mit ihm auseinander.
Für die größte Gruppe, nämlich die „Unentschlossenen“, ist dann nicht mehr viel Energie übrig. Sie fühlen sich benachteiligt, leiden still vor sich hin und schließen sich, wenn es blöd läuft, den Untergrundkämpfern an.
5. Eine persönliche Empfehlung
Widme dich von Anfang an den „Unentschlossenen“ – sie gilt es zu überzeugen, da ihr Anteil am größten ist und sie zur Veränderung noch keine gefestigte Meinung haben.
So kannst diese Gruppe für dich und die „gute Sache“ gewinnen:
- Bilde ein Team aus den „Missionaren“, „Gläubigen“ und „Opportunisten“. Diese drei Gruppen stehen dem Wandel bereits positiv gegenüber.
- Erarbeitet gemeinsam Maßnahmen, um die „Unentschlossenen“ zu überzeugen. Sie sehen ihre Teammitglieder oft ganz anders und haben tolle Ideen, auf die du als Führungskraft vielleicht nie gekommen wärst.
6. Acht Tipps zum Schluß
Führe als nächstes Einzelgesprächen mit den „Untergrundkämpfern“, den „offenen Gegnern“ und den „Emigranten“. Das sind drei von zehn Teammitgliedern.
- Wähle einen Tag, an dem du dich nichts so leicht aus der Ruhe bringt – also nicht, wenn du schlecht geschlafen hast, dich krank fühlst oder sehr gestresst bist.
- Bereite dich vor – schreib dir auf, mit welchem Ergebnis du aus dem Gespräch gehen möchtest und notiere die Punkte, auf die es ankommt.
- Stell dich darauf ein, dass du von Dreien vielleicht zwei überzeugen kannst, aber sehr wahrscheinlich einen verlierst – das ist normal.
- Führe nur ein Gespräch am Tag und lass zwischen den Gesprächen ein oder zwei Tage Zeit ins Land gehen – es wirkt nach.
- Suche dir einen „Anker“, also irgendwas, das dir hilft, bei dir zu bleiben, wenn die Emotionen hochkochen – atmen, Füße spüren, an ein schönes Urlaubserlebnis denken, etc…
- Suche dir eine vertraute Person, mit der du das Gespräch reflektieren kannst – das kann helfen, die Dinge nochmal aus einer anderen Perspektive zu beleuchten.
- Überlege dir, was gut gelaufen ist und was du beim nächsten Gespräch anders machen möchtest.
- Wenn das Gespräch gut gelaufen ist, hol dir von deinem gegenüber Feedback ein.
7. Fazit
Eine Typologie beschreibt oberflächlich einzelne Aspekte und Tendenzen des menschlichen Charakters – aber nicht die individuelle Persönlichkeit eines Menschen. Vergiss nicht, dass deine Mitarbeitenden individuelle Persönlichkeiten sind – jeder hat seine eigenen Stärken, Schwächen und Besonderheiten, die das Team bereichern können.
Das Modell der Veränderungstypen ist nicht dazu da, Menschen in eine Schublade zu stecken oder sie abzustempeln. Ob wir dafür, dagegen, unentschlossen oder neutral eingestellt sind, ändert sich immer wieder.
Du kannst dieses Modell wie ein Treppengeländer sehen: Wenn du dich anfangs unsicher fühlst oder noch nicht weißt, womit du es zu tun hast, kannst du dich an ihm festhalten und entlang hangeln. Irgendwann brauchst du das nicht mehr, du läufst, ohne nachzudenken freihändig rauf und runter.
Quelle: Organisation: Ein Lehr- und Managementbuch 2009 von Dietmar Vah, S. 344
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