1. Darum lohnen sich Kontrolle und Micromanagement NICHT
Wie in unserem Blogartikel „Schritt für Schritt Veränderungen meistern mit der Changekurve“ beschrieben, sind Veränderungen für alle Beteiligten eine emotionale Achterbahnfahrt. Eigene Ängste, Bedenken und Unsicherheiten nehmen viel Raum ein und so ist es nicht ungewöhnlich, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in solchen Situationen weniger kooperativ verhalten. Aus Angst zu versagen oder die Kontrolle zu verlieren, sieht die Führungskraft oft nur einen Ausweg – die Schrauben anzuziehen und den Druck zu erhöhen.
Das zeigt zwar kurzfristig Wirkung, ist mittel- und langfristig aber problematisch, weil dauerhaft Druck ausgeübt und kontinuierlich erhöht werden muss, denn
- sobald er nachlässt, rutschen die Betroffenen wieder in ihr altes Verhalten zurück.
- mit der Zeit gewöhnen sich die Betroffenen an das Niveau – und so ist immer mehr Druck nötig.
Das ist für Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter sowie Führungskräfte sehr anstrengend und zerstört das Arbeitsklima – am Ende zahlen alle drauf.
Die Gummiband-Theorie von Vera F. Birkenbihl zeigt, dass Verhalten langfristig nur geändert werden kann, wenn nicht am Verhalten, sondern am Motiv und am Ziel der Betroffenen angesetzt wird.
Dafür ist es wichtig, dass WOZU und das WOFÜR in den Fokus zu rücken.
Folgende Geschichte zeigt dies beispielhaft:
2. Die Geschichte von Lisa und Alex Teil 1 -
Druck durch Kontrolle und Micromanagement
Lisa leitet ein Projektteam. Alex, einer ihrer Projektmanager, verschläft eine Deadline nach der anderen, wodurch der Projektfortschritt immer wieder ins Stocken gerät. Lisa hat mit Alex diesbezüglich mehrfach gesprochen und ihn ermahnt – ohne Erfolg.
Sie weiß sich nicht anders zu helfen und beginnt Alex Arbeit zu kontrollieren. Lisa erstellt für ihn detaillierte Zeitpläne und fordert regelmäßige schriftliche Berichte, um sicherzustellen, dass er die gesetzten Termine einhält.
Das belastet die Beziehung von Lisa und Alex. Er fühlt sich von ihr bevormundet und interpretiert Lisas Maßnahmen als Misstrauen. Er zweifelt daran, dass sie ihm nicht zutraut, seine Aufgaben eigenständig zu bewältigen.
Lisa hingegen ist frustriert und überfordert, da es sie viel Zeit und Energie kostet, Alex zu überwachen. Ihr ist klar, dass sie das auf Dauer nicht schafft, ohne die anderen Teammitglieder zu vernachlässigen.
Alex gelingt es durchaus, die vereinbarten Fristen einzuhalten, wenn Lisa ihn engmaschig kontrolliert – und im wahrsten Sinne des Wortes immer wieder in den Hintern tritt.
Der Gummiband-Effekt (Vera F. Birkenbihl) – sobald Lisa den Druck auf Alex reduziert oder weg lässt, beginnt das Dilemma von neuem. Verhalten ändert zwar sich unter äußerem Druck – aber nicht dauerhaft. Lässt dieser nach, schnellt das Verhalten wie ein Gummiband in seinen Ausgangszustand zurück.
Beide sind unzufrieden und stellen die vertrauensvolle Zusammenarbeit in Frage.
Natürlich könnte Lisa auch eine Belohnung nach der anderen versprechen, um Alex in Bewegung zu halten. Allerdings müsste sie dann auch immer mehr und neue Anreize liefern – Effekt und Aufwand bleiben gleich.
3. Die Geschichte von Lisa und Alex Teil 2 –
am Motiv und mit dem Ziel arbeiten
Lisa erkennt, dass sie einen anderen Ansatz braucht. Sie möchte herausfinden, was Alex an seiner Arbeit begeistert und was ihn Kraft kostet. Außerdem möchte sie wissen, was er kurz- und mittelfristig beruflich erreichen möchte.
In einem offenen Gespräch erfährt sie, dass Alex sich kreativ entfalten möchte und dafür brennt, Innovationen voranzutreiben. Detailaufgaben und Zahlenanalysen hingegen sind für ihn ein Graus. Lisa versteht, dass er kreative Lösungsansätze erarbeiten möchte, um die Projektziele zu erreichen. Sie ist bereit, Alex eine andere Aufgabe im Team zu geben – mit mehr Freiraum und mehr Verantwortung, solange er die wichtigen Meilensteine des Projekts einhält.
Alex fühlt sich verstanden und wertgeschätzt. Er fasst wieder Vertrauen zu Lisa und setzt sich motiviert eigene Ziele. Lisa unterstützt ihn beratend, lässt ihm aber die Freiheit, auf seine Weise zu arbeiten.
Mit der Zeit bemerkt Lisa, dass Alex zuverlässiger ist und Fristen besser einhält – er blüht sichtlich auf und wächst über sich hinaus.
Die Beziehung zwischen Lisa und Alex ist besser als je zuvor. Sie vertrauen und respektieren sich gegenseitig – Kontrolle und Druck sind Geschichte.
Lisa hat durch die Gummiband – Theorie verstanden, dass es nur möglich ist, Verhalten dauerhaft zu verändern, wenn mit dem persönlichen Motiv und dem Ziel gearbeitet wird. Mit einer anderen Aufgabe ist Alex sehr wohl in der Lage, Deadlines einzuhalten.
Die Zusammenarbeit ist effektiver und angenehmer und das gesamte Projektteam profitiert von dieser positiven Dynamik.
4. So gelingt es dir in deinem beruflichen Alltag
In der Realität ist es meistens nicht so einfach, aus jede Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter seine individuelle Schubkraft (Motive) herauszukitzeln und die Ziele so zu definieren, dass sie auch die nötige Zugkraft haben. Das kann dir dabei helfen:
Vertiefe die Beziehung zu deinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter:
- Führe regelmäßig Einzelgespräche, stelle Fragen und höre aufmerksam zu,
- beschäftige dich mit ihren persönlichen Motiven und
- versuche die Dinge aus ihrer Brille zu betrachten, um sie besser zu verstehen.
Schaffe die erforderlichen Rahmenbedingungen:
- Sorge für ein greifbares, attraktives Zielbild,
- erarbeitet gemeinsam konkrete und erreichbare (Teil-) Ziele und
- stelle sicher, dass z.B. Schulungen, Mentoring oder die technischen Voraussetzungen gegeben sind, um die Veränderungsmaßnahmen erfolgreich umzusetzen.
Wertschätze die Bemühungen und (Teil-)Erfolge:
- Feiere kleine und große Erfolge,
- sage zwischendurch einfach mal DANKE und
- zeige immer wieder anhand von Meilensteinen auf, was schon erreicht wurde.
5. So kommst du Schritt für Schritt den Motiven deiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf die Spur
Die Frage „was motiviert dich an deinem Job“ können viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht aus dem Stehgreif beantworten. Erst recht nicht, wenn sie von der eigenen Führungskraft gestellt wird. Viele scheuen sich davor etwas Falsches zu sagen, in einer Schublade zu landen oder wollen nicht zu viel von sich Preis geben. Es fehlt an Vertrauen und so erzählen sie der Führungskraft nicht selten genau das was sie hören will – damit ist niemandem geholfen.
Ein anderer Ansatz wäre, mit einer einfachen Übung zu arbeiten. Durch sie können alle Beteiligten mehr über ihre persönlichen Motive erfahren.
- Bevor du diese Übung mit deiner Mitarbeiterin oder deinem Mitarbeiter machst, ist es wertvoll, deinen eigenen Motiven auf den Grund zu gehen.
- Sage der Person, um die es geht, dass du sie schätzt, es dir wichtig ist, sie besser verstehen zu können und was du mit ihr vor hast.
- Das Ganze soll auf freiwilliger Basis und ohne Zwang passieren – gib ihr Zeit, sich darauf einzustellen.
- Sorge für eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre und genügend Zeit – stelle sicher, dass ihr nicht gestört werdet.
- Erkläre den Grund und das Ziel eures Gespräches und gleicht eure Erwartungen ab.
- Bitte sie, ihre Motive mithilfe der unten beschriebenen Übung herauszuarbeiten.
- Zeitgleich schätzt du die Motive der Person ein, um Selbst- und Fremdbild abgleichen zu können.
- Legt eure Ergebnisse übereinander und nehmt eure Erkenntnisse als Auftakt für weitere Gespräche, um euch besser kennen zu lernen und mehr voneinander zu erfahren.
- Versuche, die Person NICHT in eine Schublade zu stecken oder ihr einen Stempel aufzudrücken – akzeptiere sie so wie sie ist.
- Wenn es darum geht, sich gegenseitig zu ergänzen, ist es hilfreich Gemeinsamkeiten und Unterschiede aufzudecken. Möglicherweise möchtest du mit deiner Mitarbeiterin oder deinem Mitarbeiter auch dein Hauptmotiv teilen.
Diese Übung kann separat oder als Einleitung zu einem Motivations-, oder Zielvereinbarungsgespräch genutzt werden. Wer die Motive kennt, hat es leichter die Ziele dementsprechend zu formulieren.
*Übung – So findest du dein berufliches Hauptmotiv:
In der Tabelle findest du 20 berufliche Motive. Entscheide dich für einen der jeweils nebeneinanderstehenden Begriffe, z. B. Ruhm und Herausforderung. Streiche den anderen durch. Das Gleiche machst du mit dem nächsten Wortpaar Spaß und Harmonie, usw..
Streiche immer den Wert, der dir weniger wichtig ist. Bist du die Liste einmal durch, müssten zehn Begriffe übriggeblieben sein. Fang wieder oben bei den zwei verbliebenen Begriffen an, streiche wieder einen – bis nur noch ein Wert übrigbleibt. Das ist dann deine stärkste berufliche Motivation. Bei wichtigen Entscheidungen, z.B. in einer Veränderungssituation, kannst du dieses Motiv quasi als Raster darüberlegen.
6. Fazit
Motive sind die Schub- und Ziele sind die Zugkraft der Veränderung – mit diesen beiden Triebfedern ist es möglich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig ohne Gummiband-Effekt ans Unternehmen zu binden. Der Aufwand ist im Vergleich zu dem Schaden, der entsteht, wenn Mitarbeitende kündigen, dauerhaft krank sind oder nur Dienst nach Vorschrift leisten, absolut überschaubar.
Quelle:
Sabine Asgodom Greif nach den Sternen! Die 24 Erfolgsgeheimnisse für Glück, Geld und Gesundheit
Vera F. Birkenbihl Gummiband-Theorie
Negative Motivation nach Herzberg
